L’ottimismo di Giacomo Moletto è, potremmo dire, razionalmente contagioso: classe 1969, laurea alla Bocconi, il ceo di Hearst Italia non usa iperboli né si atteggia a trascinatore. Non ostenta entusiasmo di maniera, come a volte capita ai manager della moda (e non solo). Sposato con un’inglese, vive tra Milano e Londra ma – sembra un miracolo – non infarcisce le sue risposte di termini inglesi, se non quando siano davvero intraducibili.
Si definisce «cintura nera di bicchiere mezzo pieno», ma si capisce che ogni sua visione positiva su questioni editoriali e persino geopolitiche è frutto di riflessioni e felici intuizioni, non di forzature per convincere gli interlocutori. Si è guadagnato la fiducia dei vertici americani di Hearst Group con i numeri: nel 2025 i ricavi della filiale italiana, che comprende i periodici, i servizi di raccolta pubblicitaria Hearst Global Services e l’Hub for luxury advertising per i mercati di Italia, Francia e Svizzera, hanno sfiorato i 78 milioni di euro, sostanzialmente stabili sul 2024, ma con ebitda ed ebit in crescita, rispettivamente, del 12,74% e del 15,65%, a 3,7 e 3 milioni di euro.
L’editoria sta affrontando, da decenni, una profonda trasformazione e cali di vendite e redditività. Qual è il vostro segreto?
«Anche Hearst ha dovuto fare scelte difficili per affrontare quella che non ho paura di definire crisi post Covid. Nel 2021 la filiale italiana ha attuato un piano di pre-pensionamenti e uscite volontarie che ha portato a un taglio del 50% della forza lavoro dell’epoca. Poi però sono arrivati gli investimenti in nuove professionalità, l’ampliamento del portafoglio delle testate, il restyling di quelle esistenti e una profonda riflessione su come integrare le edizioni cartacee con le versioni digitali e sul modo migliore di creare contenuti per i social. Non bisogna tradire l’anima di un periodico “nativo cartaceo” e anche per questo abbiamo migliorato la qualità della carta e della stampa. Ciò che invece è “nativo digitale” deve essere altrettanto ricco di personalità: una strategia basata sui contenuti ma che ha pagato anche per la raccolta pubblicitaria: in Italia viene al 60% dalla carta e al 40% dal digitale e persino negli Stati Uniti è ancora la carta a prevalere, anche se di poco».
I quotidiani stanno ancora cercando un modello di integrazione carta-digitale, cosa possono imparare dai periodici?
«Non mi sento di dare indicazioni né lezioni a nessuno, anche perché i periodici hanno un oggettivo vantaggio: le edizioni di carta, specie per i mensili, possono permettersi il lusso di non inseguire la cronaca, i lettori non si aspettano aggiornamenti dell’ultim’ora. Per i quotidiani è diverso: ogni giorno, ogni ora, immagino, i giornalisti sono davanti al dilemma di come veicolare le informazioni e di come differenziare i contenuti su carta da quelli digitali».
Hearst Italia ha una doppia anima, di editore puro e di concessionaria pubblicitaria. Come si evitano indebite commistioni?
«Soprattutto nel nostro caso, visto che la maggior parte delle testate di Hearst si occupa di moda, lusso, stili di vita e benessere, la situazione è in un certo senso ribaltata rispetto a quello che dicevo per i quotidiani. John Fairchild, editore e direttore di Wwd per oltre 30 anni e fondatore del magazine W, teorizzava la divisione tra contenuti editoriali e pubblicitari evocando una divisione simile a quella tra Stato e Chiesa. Lasciò ufficialmente il suo ruolo nel 1996, in un’era pre digitale, ma fino alla sua scomparsa, nel 2015, fu un attento osservatore dell’editoria di moda e dell’avvento dei social. Non so se nel tempo avesse cambiato idea, almeno in parte, però c’è un fatto inconfutabile: i quotidiani parlano di tutto e la maggior parte degli inserzionisti non sono del settore moda. Nel nostro caso è come se la Chiesa, tornando alla metafora, dovesse parlare dello Stato e viceversa, perché la maggior parte dei nostri inserzionisti sono dei settori moda, lifestyle, cosmetica, che sono anche i nostri temi editoriali principali. Serve onestà intellettuale, trasparenza ma anche buon senso, anche perché ne va della fiducia dei lettori e degli utenti digitali. Un equilibrio difficile e può capitale di sbagliare, ma l’impegno ce lo mettiamo tutto. Ai giornalisti lasciamo la libertà di fare il loro lavoro, lo stesso vale per chi raccoglie la pubblicità».
